自2020年以来，红河州国有企业在州委、州政府的领导下，扎实推进国有企业改革、经营发展、防风化债等重点工作，坚持以深化改革为突破口，坚持向改革要效益、靠改革解难题，着力破除束缚国有企业高质量发展的体制机制障碍，国有企业市场化、实体化转型成效不断呈现。2019年至2022年12月，红河州国有企业资产总额从2127亿元增长至3300亿元，增长率达55.15%；国有企业净资产从938亿元增长至1255亿元，增长率达33.8%；国有企业营业收入从43亿元增长至373亿元，增长7.7倍，国有企业实体化转型高质量跨越式发展步伐明显加快。但随着投融资形势和政策的变化，国有企业平台公司的发展方向逐步从“融资端”向“投资端”转变，红河州的平台公司定位不准、资产不优等问题依然突出；政企没有完全分离，权责不够明晰、考核评价和激励机制不完善、市场化经营机制不健全等问题亟待解决。
不断创新投融资模式，探索以租代建、政府补助、资源支持、股权投资等运营模式，在承接做好政府基础设施建设的同时，重塑重构新型政企关系，实现服务社会和市场化运行有效结合。
强化政企分离。进一步明确企业国有资产授权履行出资人职责的机构和监管范围，清理出资人审批事项，简化审批流程，国资监管部门不干预企业的具体生产经营活动，给予企业更多的决策权、经营权。
推动多元布局。在清理、整合、重组现有资产资源的基础上，根据自身能力和当地资源禀赋以及产业发展状况，增强“造血”机能，实现多元化布局和可持续发展。
实行合作联动。进一步加大与各类社会资本合作，推进强强联合，鼓励州属企业与中央企业、省属企业、县（市）属企业按照市场化原则实施战略重组，采用股权合作、联合开发、混合所有制改革等方式，引进社会资本参与经济建设，实现资源、资产、资本、资金的有效整合转化，取长补短、相互促进、共同发展，助力平台公司业务多元化布局，实现转型。
促进结构调优。探索二、三级国有企业实行股权多元化，持续推进州属企业“瘦身健体”。鼓励民间资本、企业法人和各类投资者参与国有企业改制重组，实现投资主体多元化。深化压缩管理层级、减少法人户数、提升管理效能。加快转型升级，推动国有企业加快布局产业链关键环节和中高端领域，推动产业链供应链向高附加值拓展延伸，提升产业链供应链稳定性和竞争力。
加强党的建设。进一步加强党对国有企业的领导，坚持把政治建设摆在首位，充分发挥国有企业基层党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用，进一步找准国有企业基层党组织服务生产经营、凝聚职工群众、参与基层治理的切入口、着力点。深入开展“清廉国有企业”建设和相关专项整治行动，推动党要管党、全面从严治党。
根据城市发展和区域产业的需求，赋予平台公司更多的优势资源，使其明确发展定位，确定投资领域，提升具有核心技术和业务竞争力的市场化发展能力。
明确发展定位，优化国资布局。州属国有企业要加强与央企、省企、县市国有企业、民企的深度合作，加大对重点项目、重点产业、重要领域的投资力度。加快三大集团公司由平台化向市场化、实体化转型，进一步明确投资类企业功能定位，不断完善管控模式，培育核心业务，健全市场化经营机制。结合地方产业资源、规划、条件和现有平台企业的资源能力，从建链、补链、增链、强链各环节布局业务。
合理配置资源，实现资产增量。建议出台《加快推动红河州州属企业实体化转型发展实施方案》，支持国有企业按照市场化、实体化原则，优先开发利用州内自然资源，有序整合州域内土地、矿产、风电、河道、水利等自然资源，真正实现资源变资产、资产变资本、资本变资金。整合州级矿产资源，有效盘活全州有限的煤炭资源。鼓励州属国有企业与县（市）联动，深度开发利用全州矿产资源、河道、水利资源和风光电绿色能源。
加强监督管理，提升信用评级。提高国有资产监管效能，强化国有企业产权交易、投资并购、物资采购、招标投标等重点领域业务监督，实现公司主体信用评级从AA到AA+甚至AAA的逐步提升，提升资本市场认可，进一步拓宽融资渠道和降低融资成本。
积极探索混改，实现碳汇交易。借鉴浙江等地经验，出台《红河州低碳试点县市建设实施方案》，为碳汇资源交易提供政策上的支持和体量上的保障。同时，红河发展集团或红河产投集团要积极发挥国有企业担当，依托国有资源优势，深入推进设立碳资产共富基金和开展碳资产交易项目。
针对当前内生动力不足的现状，全力推动建立完善适合企业发展特色、员工需求和市场化发展目标的现代化制度体系，不断提升企业可持续发展能力。
规范运营管理制度。通过对州属国有企业业务重组、吸收合并等方式，归类整合业务相同高度重合的子企业、低效微效企业，集中资源形成合力。严控国有企业非主业投资、超规模举债，围绕改善整体现金流状况，不断提升经营性净现金流量。坚持“三因三宜三不”原则（因地施策、因业施策、因企施策；宜独则独、宜控则控、宜参则参；不搞拉郎配、不搞全覆盖、不设时间表），深入推进混合所有制改革，加大各层面企业混改力度，深入探索对混合所有制企业差异化、精准化管理的有效形式。
健全激励竞争制度。结合不同国有企业功能，针对不同类型的国有企业，修订州属国有企业负责人经营业绩考核办法，突出“一利五率”指标考核，对标全省同行业水平，强化个性化指标考核。大力推动市场化选人用人、激励约束制度的建立，形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制，实行分类监管，真正激发内生动力。建立健全尽责免责和容错纠错机制，为国有企业任职人员营造一个良好的履职环境。
建立资本激励机制。优先考虑州属企业作为重大项目实施代建主体，对以州财政出资、地方政府专项债券投资的重点项目、重大工程及管理维护服务，在同等条件下，支持国有企业优先承接实施，在增加企业收入的同时，掌握项目建设主动权。安排财政加大国有企业预算资金支持，持续提高注册资本实缴比例，持续增加实缴资本占比，进一步发挥资金杠杆效应。
完善监督管理体系。加强对国有企业的监管体系建设，推动企业健全完善合规管理组织机构和职能职责，将合法合规性审查深度嵌入改革发展。建立国有企业债务风险动态监测机制，持续实施负债规模和资产负债率双重管控，强化分类管控，推动债务优化，促进良性运营。
打通人才流动渠道。为解决企业管理不精、运营不专、人才缺乏的现状，出台全州事业干部国有企业交流任职政策，允许事业单位中有经济管理才能的干部交流任职到企业，保留服务期满后回事业单位任职的通道，解决交流任职干部的后顾之忧，激发体制内干部干事创业的积极性。PG PG电子 APPPG PG电子 APP
